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求解创新的方程式密码
2018-10-23 创业智囊

1984年IBM PCjr发布后的第二天,《华尔街日报》的头版头条写道:“PCjr是失败的。”批评者是对的——它是失败的,但是他们怎么知道的?他们用什么指标来评估PCJR?作为PCjr开发团队的成员,我希望我们能够在宣布之前就掌握这些度量标准,最好是在开始开发产品之前。如果这是可能的话,我们可以简单地建立产品来解决上述指标并取得成功。
在随后的几年中,我在IBM PC产品规划团队工作,试图找出一种围绕客户定义的度量构建成功产品的方法。作为这一努力的一部分,必须回答四个问题:
1。客户使用什么标准/度量来评估产品?
2。是否有可能在开发产品之前捕获这些标准/度量?
三。我们如何确定评估标准不会从产品构思时到发布时改变?
4。使用标准/度量能使我们有效地预测产品是否会在市场上获胜?
为了回答这些问题,我发现,把创新看成类似于解一个复杂的数学方程式是有帮助的,这个方程式要求公司研究各种可能的解决方案,并找出哪种解决方案能最好地解决许多未满足的客户需求。要解这个方程,就像类似的数学问题一样,方程中必须有常数——输入不能都是变量。
当我们考虑对创新过程的两个关键输入(解决方案和需求)时,可以安全地说,“解决方案”总是创新方程中的变量——通过设计,它们是随时间不断变化的。因此,解决创新方程“需要”必须定义为等式中的常数。毕竟,如果“需求”也是变量(不断变化),那么创新总是一个随机的、迭代的过程。
这是当今大多数公司面临的创新挑战:不知何故,公司必须找出一种方法来定义随时间而稳定的需求陈述——作为创新方程中的常数。幸运的是,当一个公司专注于客户的“工作要做”时,这个问题可以解决。
要完成的工作是客户在使用产品或服务时试图执行的基本过程。“修补疝气”、“给孩子上生活课”、“管理现金流”和“随时了解感兴趣的话题”都是人们努力完成的工作的例子。
因为我们总是将“作业”定义为一个过程,所以作业是随着时间而稳定的,从而创建一个稳定的目标,围绕这个目标可以定义和收集客户需求。如果产品或服务的目标是帮助客户更好地完成工作,那么我们可以将“需求”定义为客户在完成工作时用来衡量成功的指标。我们称这些度量为“期望的结果”,它们构成了我们的创新过程的基础:结果驱动的创新。
当“需要”被表述为“期望的结果”时,创新过程不再是随机的和不可预测的。这就是为什么:
期望的结果是顾客用来评估产品的指标。它们是客户用来决定哪些产品获得核心工作、消费链工作和相关工作做得最好的度量。情绪工作和财务指标也是等式的一部分。在完成产品评估时,客户通常有100个或更多的指标要考虑。

在产品被概念化和开发之前,可以捕获期望的结果。因为期望的结果与待完成的工作相关,而不是与产品相关,所以可以在产品开发之前很好地捕获这些度量。它们甚至可以在产品还不存在的市场上被捕获。
期望的结果不会从产品被概念化到被宣布的时间改变。由于待完成工作随时间是稳定的,因此可以以某种方式构建期望结果语句,这种方式定义沿途的成功,从而使得它们也随时间而稳定。期望的结果陈述没有解决方案,使它们成为等式中的常数。
期望的结果可以用来有效地预测产品是否会在市场上获胜。有了这些度量,公司就可以根据这些度量来评估新产品的想法,看看是否能够更好地完成工作。这种分析还能够发现与新产品概念相关的弱点,从而在解决方案甚至被开发之前提供增强思维和改进解决方案的路径。
想一想科迪斯公司如何运用这种思维来赢得血管成形球囊市场的市场份额。他们必须完成“恢复动脉血流量”的工作,比竞争解决方案做得更好。介入心脏病医师的最不理想的结果如图1所示。
期望结果
新解决方案
减少通过曲折的船只所需的时间
10%更好
尽量减少决定是否发生解剖的时间
15%更好
尽量减少横跨病变的时间
10%更好
尽量减少堵塞时间
20%更好
尽量减少再狭窄的可能性(复发)
80%更好
在过程中尽量减少损坏船舶的可能性
10%更好
尽量缩短到达病灶的时间
15%更好
尽量减少在入口点止血的时间
20%更好
图1:要完成的工作的期望结果
有了这些度量,Cordis能够针对未满足的期望结果测试不同的解决方案,并量化哪些解决方案有潜力将工作做得最好。他们确信他们构思出了一个成功的解决方案,批准了开发血管成形术气囊产品的新路线。18个月后,他们推出了新的产品系列,总共有19种产品,全部成为市场第一或第二大产品,并将其市场份额从1%提高到20%以上。
在创新方程式中,“需求”被定义为常数,创新成为一个可预测的过程。